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  • MauricioBoada

Riesgos vs. Recursos en Mantenimiento

Cuando hacemos mantenimiento, es frecuente enfrentarse a la falta de recursos para completar todas las necesidades técnicas definidas. Sin embargo, no siempre radica en falta de recursos, sino en la adecuada administración de los recursos disponibles y el riesgo asociado. Esto es un reto aún mayor cuando la definición de los recursos no depende del área de mantenimiento directamente. A pesar de contar con herramientas de gestión (por ejemplo: RCM) un recorte exagerado de recursos puede erosionar la confiabilidad. Por consiguiente, es importante contar con criterios y medidas de éxito que se asocien con el resultado financiero de la organización y sean comprensibles por otras áreas de la compañía.



Como primera medida, es importante que el Director de Mantenimiento entienda el contexto dentro del cual opera la compañía; factores externos e internos. La industria en la que opera, marketshare, país y legislación, son algunos de los factores externos y objetivos de compañía, salud financiera, madurez en gestión de activos, relaciones laborales, modelos de costos y método para presupuestos, entre otros son factores internos. Con esto en mente, se puede proponer un nivel de riesgo para discutir con la alta gerencia y otros stakeholders internos, de tal forma que se alinea el apetito de riesgo de la compañía.


Entendiendo el contexto, acordando el riesgo que estamos dispuestos a asumir y definiendo una metodología para medir y predecir el riesgo de cada decisión (este último punto lo discutiremos en detalle en otro blog), podremos tener un marco de referencia para determinar las actividades y recursos necesarios. Lo recomendable es poder medir el riesgo a nivel de máquina y determinar un perfil de riesgo para el portafolio de máquinas que administramos. Si podemos medir el riesgo a nivel de compañía, planta, gerencia, línea y máquina, se pueden alinear los criterios en toda la organización y facilitar la re-asignación de recursos para balancear el portafolio, cuando sea necesario.


Las herramientas adicionales implementadas en la gestión de mantenimiento, también deben estar alineadas con el criterio de riesgo definido. Uno de los temas claves, es la implementación de metodologías de análisis y solución de problemas. Existe un centenar de herramientas como parettos, Ishikawa, PDCA, FMECA, 5w, 5W1H, tres preguntas, entre otras, que nos ayudan a definir las causas raíces, los impactos, ocurrencias y posibles soluciones. Estas herramientas son muy útiles, pero en la práctica existe una parte del proceso que con frecuencia, no cerramos adecuadamente: ¿De dónde salen los recursos para ejecutar la tarea resultante del análisis? ¿Si no tenemos recursos adicionales para ejecutar las tareas, qué es lo que vamos a dejar de hacer y como lo priorizamos?


En ocasiones, asumimos que los recursos son ilimitados y nos concentramos en ejecutar lo que se definió como tarea para solucionar el problema (por ejemplo, aumentar la frecuencia de una inspección) pero esto, más adelante nos crea otro problema cuando no tenemos recursos para ejecutar otras tareas que creíamos realizables. Esto es mucho más evidente, cuando el análisis proviene de otra área (seguridad, medio ambiente, producción) y debemos articular la gestión de la causa raíz con ellos.


Si alineamos la metodología de análisis y solución de problemas con el concepto de control del riesgo, deberíamos ser capaces de hacernos preguntas como: ¿Qué recursos necesitamos para eliminar la causa raíz?, ¿es un esfuerzo puntual o cambia nuestra base de recursos requeridos?, ¿de dónde podríamos sacar el recurso para ejecutar la tarea? y ¿cuál es el riesgo que genera en otra parte del proceso? Y esto a su vez ayuda a crear sinergias entre los objetivos de corto plazo con los de largo plazo.


Al final, la confiabilidad se convierte en un output, de que tan bien gestionamos el riesgo de cada decisión. Y el foco de las discusiones se centra en cómo encontrar la mejor relación entre recursos y riesgos.

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