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  • MauricioBoada

Gestión de Mantenimiento en Tiempos de Crisis: 3 Retos


Para nadie es un secreto que cuando una empresa se enfrenta a una crisis financiera, uno de los primeros sacrificados es el mantenimiento. Es un riesgo que “posiblemente” se materialice muchos meses adelante, por lo cual, es una opción atractiva para ajustar presupuestos en el presente. Sin embargo, el riesgo que se asume, puede tener efectos nefastos para crisis extendidas; cuando se materializa alguno de estos riesgos, se requieren intervenciones obligatorias del equipamiento y suelen tener impacto importantes en la producción con costos directos de mantenimiento cuatro veces mayores que lo que hubiera costado un mantenimiento preventivo.


Por otra parte, en empresas cuya actividad económica está intrínsecamente relacionada con maquinaria, hay una alta correlación entre el mantenimiento realizado con múltiples variables del negocio como lo son: costos variables operacionales y logísticos, productividad, accidentalidad, calidad, medio ambiente, stock-outs y engagement. En otras palabras, una valoración inadecuada de los riesgos asociados de disminuir drásticamente los presupuestos de mantenimientos, pueden generar daños aún mayores que los que se están tratando de mitigar.



Pero, ¿por dónde empezar?, ‘¿Cuál sería la lista inicial de retos a discutir, a nivel estratégico que un director de mantenimiento debería evaluar? A continuación se enumeran tres propuestas que facilitan la gestión de mantenimiento en el piso de planta durante periodos de crisis:


1. Riesgo vs. Recursos


El primer reto propuesto se refiere a la relación entre cuanto recurso estoy invirtiendo por máquina vs. cuál es el riesgo que se asume. Si contáramos con esta información, podríamos validar si estamos invirtiendo los recursos donde realmente los necesitamos y entenderíamos mejor donde estamos corriendo los mayores riesgos. Ahora bien, es común que las operaciones tengan información referente a donde están invirtiendo sus recursos (tiempo de los técnicos, inventarios y dinero), pero no es tan frecuente tener un marco para la valoración del riesgo asumido.


Para ello, una forma relativamente sencilla corresponde a valorar históricamente cual ha sido el cumplimiento de planes vs. La confiabilidad por máquina (Si cuenta con RCMs, el resultado es mucho más preciso). Adicionalmente se pueden tener en cuenta variables de criticidad de máquina, eficacia de las inspecciones (derivados de inspección generados) y el mantenimiento predictivo (derivados de predictivo generados de acuerdo al MTBF esperado). Esto puede ayudar a determinar, la calidad de los planes, la calidad de la ejecución, la probabilidad de falla asociada a la ejecución realizada y su posible impacto.


Con estos elementos sobre la mesa, podemos hacer una proyección de confiabilidad de máquina esperada vs. Disponibilidad de recursos. Sin embargo, no es suficiente para entender el alcance sobre los resultados de compañía. Para ello, debemos valorar la correlación de esa confiabilidad con las variables de salida del negocio y como definir metas que hagan sentido con las necesidades de compañía.


2. Metas de compañía vs. Metas de área

Esto nos trae al segundo reto. ¿Cuáles son las metas a alcanzar y como se correlacionan con las prioridades del negocio? En este punto, hay que resaltar el trabajo en equipo de toda la organización, no solo al interior del área técnica… es una discusión abierta con el área de finanzas, logística, recursos humanos, compras y ventas, por lo cual, es el reto más difícil de afrontar para un director de mantenimiento. Para encontrar una solución a las necesidades de compañía se requiere pensar fuera de la caja y encontrar maneras innovadoras de medir la gestión de mantenimiento a la luz de las necesidades del negocio.

Como primera medida, es importante tener clara la correlación entre la confiabilidad de máquina y las principales variables del negocio, como lo son costo variable operacional y logístico, flujo de caja y costos fijos. Si entendemos como es el impacto de la confiabilidad sobre estas variables, podemos definir un “apetito de riesgo” que estemos dispuestos a asumir como compañía.

Una opción consiste en definir metas de compañía empacadas específicamente para el área de mantenimiento, de tal forma que se nos permita cierta flexibilidad para acomodarnos a los imprevistos, pero que nos obligue a obtener un resultado de compañía, en donde las metas propias del área, son insumos para diagnosticar y corregir el rumbo. Por ejemplo, si una de mis metas de mantenimiento es el costo de mantenimiento + costo variable de las líneas de producción, me permite tener la flexibilidad de compensar mis desviaciones dentro del mix, de acuerdo a los imprevistos, pero estoy obligado a cumplir con la suma de los dos.


Para que esa compensación se pueda hacer correctamente, los indicadores del área me sirven de insumo para diagnosticar y optimizar la correlación entre las dos variables financieras. Esto es un cambio de paradigma importante en la gestión del área, ya que indicadores como la confiabilidad de máquina son el medio a través del cual se obtiene el cumplimiento del resultado, enfocando los esfuerzos en las metas de compañía directamente.

Esto a su vez, aligera la presión del resultado por silos (en donde se priorizan las metas particulares sobre los generales) y promueve la transparencia de información y feedback, ya que se busca un objetivo mayor y requiere de comunicación constante entre las áreas.


3. Agilidad en la toma de decisiones en el piso de planta

Una vez definidas las metas y socializadas, debemos asegurar mecanismos para que las personas se concentren en diagnosticar y capitalizar las principales oportunidades para obtener los objetivos de compañía. Debemos asegurar la agilidad en la toma de decisión y la transparencia en el manejo de la información. Esto implica, dejar trabajar a nuestra gente. Parece fácil, pero es muy difícil.

Nuestro trabajo es garantizar que nuestros gerentes de mantenimiento entiendan claramente cuál es el objetivo a alcanzar, facilitarles su trabajo y quitarnos de su camino. Para ello, idealmente, debemos definir y generemos de manera centralizada, marcos conceptuales, dashboards, modelos matemáticos o informes que les facilite a ellos, el diagnóstico y control de la gestión de mantenimiento… Repito, QUE LES FACILITE A ELLOS… no es una herramienta de control y micro-management para que nosotros revisemos y presionemos el resultado… es una herramienta de diagnóstico, pensamiento crítico y solución de problemas. Periódicamente, ofrecemos guías, aclaraciones y apoyo al proceso para asegurarles a ellos su capacidad de decisión.



Conclusiones


En resumen, nuestros esfuerzos como directores de mantenimiento, deberían centrarse en (1) generar un marco conceptual que apoye el desarrollo del pensamiento crítico y entendimiento del contexto, (2) construir normas claras de lo que se espera alcanzar a nivel de negocio y como nuestros equipos pueden abiertamente aportar en el proceso y por último, (3) facilitar y promover la toma de decisión en el piso de planta. Si favorecemos la complejidad positivamente dentro de nuestros procesos productivos, generamos equipos comprometidos más autónomos y permitimos el florecimiento de la innovación, encontrando soluciones que nosotros no estamos en capacidad de evidenciar.

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